大企業原來是這樣成功的！5種策略典範、全球52個實例！
▌前言
過去幾年的學習經驗，一直很喜歡在課堂上和同學討論個案的時光，尤其如果授課老師來自業界、擁有很多實戰經歷的話，就會補充很多思考的切入點和架構，可是這樣的機會其實少之又少(通常一學期至多七到八個個案，而且不同老師闡述的方式也不太相同)。
不久前，因緣際會在圖書館看到這本書時，超級驚訝，內容除了深入討論超過五十個案例外，還特別以幾個方向拆解成清楚圖示，例如不同時間的營業額、營業策略、行銷做法等，並繪製成時間軸的方式，讓人一目瞭然，從中理解領導人的決策過程。
▌策略是什麼？
哈佛大學麥可波特( Michael E. Porter )曾言：「『策略』就是選擇勝過或將對手擊敗的方法( Strategy is a choice on how to compete.)」；國內知名學者司徒達賢教授曾說：「『策略』是指企業經營的形貌，以及在不同時點間，這些形貌改變的軌跡」，至於作者則認為「策略是個人或組織設定目標，釐清達成方式及商業模式，明確標示出達成目標的流程。」簡單來說，策略是公司在有想要達成的任務情況下，決定該如何訂定目標、該如何去達成。
▌策略的層次分級
書籍的一開始說明了策略分為兩種層次，一個是藉由兩種以上的事業達成企業整體目標的「企業策略層次」，另一個則為個別事業體實現目標的「事業策略層次」。主要是用數量去做分類，不過這本書著重在介紹後者的部分。
▌策略典範
1.SWOT 分析，TOWS 發想
2.藉由定位(競爭地位)來發展競爭策略
3. RBV( Resource-Based View：資源基礎觀點策略)
4.機動策略(e.g.長尾理論或是免費增值模式)
5.市場平台策略
▌SWOT 分析，TOWS 發想
1960年代開始，美國的商學院開始把策略當作一門學問來研究，其中包含安索夫( I. Ansoff )的多角化研究、錢德勒的經營史，以及杜拉克的管理學(考量時代、經營、人的方法，能為企業帶來很大的影響，但是並不是符合每個企業和各自的環境條件)。
另外一名學者為安德魯斯( K. Andrews )，其以案例研究做為基礎，將經營政策的架構明確化、個別企業需求詳述的清楚，從中看出每個企業所處的環境與趨勢都有「機會」和「威脅」，不過憑藉著本身的特色與能力，個別公司可以透過「優勢」和「劣勢」的呈現組合，產出屬於自己的「經營策略」。
▌RBV 資源基礎觀點策略
這個理論來自對波特策略理論的批判和反思，可以從四個觀點來評估企業與其他企業的差異。書本舉例，對顧客來說，首先資源是否有「價值」( value )？是否有「稀少性」( rareness )？接著為是否有「可模仿性」( imitability )？組織( organization )是否有完整的架構？
▌案例列舉
- SO策略發想/可口可樂
身為全球最大的飲料製造商，可口可樂最大的優勢為藉由不斷投資培養出的強大品牌力，書本明確表示雖然公司有段時間失去成長的跡象與動力，可是在2008年「Vision 2020」計畫中，以世界幾個成長潛力無限的新興國家作為基礎，投資370億美元的金額，這是因為他們了解到本身的「機會」(強大的資金、品牌、新興國家正在起飛、中產階級逐漸擴大還有飲食西化的趨勢)，從而展開全面的市場布局。
根據 2020 由可口可樂公司提出的戰略計畫說明，他們正在進行一項資產組合合理化過程，並且加強、深化五個類別在全球消費領導地位。 - ST 策略發想/龜甲萬
老實說這家公司以前只是有聽過，可是都沒有深入了解過xD 從文中的敘述中得知龜甲萬公司是江戶時代初期製造醬油的老字號工廠，1957年於美國開始販售，直至今日有超過上百個國家提供銷售的服務。
而該公司原先的優勢是在日本擁有極高的市佔率，然而國內的市場逐漸萎縮，因此此次個案主要著重在龜甲萬公司如何放大本身優勢、將威脅調至最低？
日本國內事業的重心--從非食品事業撤退，擴大醬油相關商品的種類，於2002 年在中國合資工廠(江蘇省)、2005 年於新加坡、2007 年在荷蘭以及 2008 年在美國設立研究中心，深耕海外市場。 - WT 策略發想 / 雀巢
雀巢是全球數一數二大的食品製造商，在 2000 年開始執行的 Target 2004 計畫中，著重審視新事業、市場目標的方向，透過事業收購與技術開發同時雙管齊下的策略前進，2008年日本將 Nespresso 事業部獨立出來成立公司，原因在於他們發現日本國內低價競爭十分激烈、即溶咖啡市場趨近成熟、大眾偏好似乎轉移至茶飲文化的情形，因此決定開拓精品咖啡的市場藍圖，找到重新坐落的定位。 - 成本優勢 / 三星電子
亞洲有三大李氏家族，分別是香港的富商李嘉誠、新加坡的李光耀和南韓三星集團 ( SAMSUNG )創辦人李秉喆家族，他們各自在不同領域扮演著舉足輕重的地位。提到三星電子，必須了解他們過去曾有兩個策略的轉捩點，首先是1939年由會長李健熙對公司內外宣示要成為世界龍頭的宣言，因此決定著重在半導體的開發、投資相關產業的設備，當1990年代初期 NAAD 型快閃記憶體的萌芽其時，三星電子是次要的供應商。
2004年他們決定要把世界市佔率第一的產品，提升到五十個數量，藉以提升競爭優勢與品牌知名度，而他們策略的做法為成本策略，透過決策到執行的迅速、大規模投資的量產本事，還有結合數百家企業形成群聚關係，強化合作與互動。 - 差異化優勢 / P&G
1990年代至2000年初期，全球最大的日用品製造商 P&G 在既有品牌成長停滯的情況下，不僅行銷投入的新產品失利、市占率下降，也讓營收層面面臨困難。回溯到 1996 年開始實施簡化品牌，讓產品數量從 3000 調為2200 個項目，也在 1998 年決定將全球事業重心重組為七個商品類別的事業單位，可是因為權限大多集中在總公司以及貿然實行裁員政策，再次陷入危機，而 2004 年將大品牌的準則具體化的方法，並把衰退展品賣掉、收購強勢品牌，終於獲得成長與獲利的展現。 - 彈性/日本 7-Eleven
便利商店產業中競爭十分激烈，身為龍頭的 7-Eleven，是如何在眾多店家中脫穎而出？首先是第一階段：2007 年以前，透過導入多功能影印機與ATM 的服務，滿足消費族群日常的工作與作業需求，提供良好的生活機能環境；接著是2000年開始的送餐服務，將場域從東京、神奈川，延伸到千葉、關東等地區，是由於他們嗅到雙薪家庭及高齡者的需求市場。
然後是 2007 年以後，發展自有品牌商品。總歸一句，7-Eleven 在策略訂定上，尋求的做法是找到市場趨勢，藉此配合與發展客戶的需要，進而更動所需的事業營運方向。除此之外，不同地區的 7-Eleven 也有許多差異，會針對文化習慣、飲食層面做調整。另外，日本的便利商店版圖，目前的前 4 強分別為，7-Eleven、Lawson、Familymart 以及 MiniStop。 - 由 Seeds 而來的差異化策略/花王
「花王不僅致力於為世界各國人們帶來喜悅和滿足的豐富生活文化，更以貢獻於社會的可持續發展為使命。」從官網的文字清楚可以知道，花王集團的願景希望能透過為消費者打造永續的生活方式，助長環境的形成。
花王從 1970 年代開始實施多元化商品產品，尤其是「介面化學」的部分，後來也做了「高分子化學」及「油脂化學」領域，中間經過滲透階段，後來才又轉回多元化商品的策略方向，藉由不斷更新產品、形成長銷的秘訣，讓事業能在成長與衰退中保持一定的平衡，成為差異化的風貌。 - 免費增值 / EVERNOTE (印象筆記)
價格便宜是它的優勢之一：免費版提供上傳一些簡單文件、檔案，操作方便、入手迅速；而付費版的容量除了擴增之外，跨裝置同步處理的機器數量從兩台提升至無限制，至於每月上傳量限制也有所改變，總結EVERNOTE 成功的一項策略是讓免費板與付費者有一個剛剛好的「界線」，讓付費用戶與不斷成長的會員帶動整體的影響力。 - 破壞性創新/優衣庫( UNIQLO )
提到優衣庫，就必須了解他們的「平價商品破壞式創新策略」，主要特色有三個：
(1)採用 SPA 商業模式
SPA 原本是 1986 年由美國服裝品牌 GAP 所提出的商業模式，意指從素材開發、商品策畫、產品設計，再到生產製造、品管、銷售及庫存調整等領域，都納入企業組織內一體化管控，這讓 1997 年到 2001 年也採用此模式的 UNIQLO，也在後來因為搖粒絨系列商品賣出兩千六百萬件，創下前所未有的營業額。
日本因為人口負成長、高齡化，服飾市場萎縮，總營收從 2004 年的 3 兆日圓，一路下滑到 2017 年的 2 兆日圓，而其中受到最大衝擊即為以賣服飾為主的通路。可是 UNIQLO卻呈現逆勢成長：2017 年營收首次突破 2 兆日圓，比前一年成長了 13.3%，營業利益為 2,250 億日圓，成長了 27.5%，創下歷年新高。(參考文章《UNIQLO 超越 H&M 成全球快時尚第二，執行的「SPA 數位改革」計畫解析！》)
(2)製程改革帶來的有效創新
其中一項為委外開發原料，以及以形狀、顏色、材質的排列組合塑造不同設計風格的產品變化與搭配。
(3)改善營運模式降低成本
店面主要雇用年輕人，並將製造廠設立在人力便宜的國家。
▌結論
這本書提供很多案例並詳細介紹，閱讀時有種站在巨人肩膀上思考問題的感覺，可以了解決策者在面對不同危機與挑戰時，該如何從自身優勢、延展一套問題的解決方案，有些人透過差異化的方法做出區隔，進而讓消費者習慣品牌的存在與服務；有些人讓少數族群買單的方式，提供其他使用者使用、公司維持營運的作法。
這些都是策略，其實策略千千百百種，但如何能在適當的時機運用並讓團隊達成任務，除了了解案例之外，更重要的是思考的習慣，還有對公司、對員工的理解程度了。
